Het Gouden (b)Logboekje 2011 van In the Picture geeft een selectie weer van 25 blogs die in het afgelopen jaar al dan niet op de site van In the Picture zijn verschenen. Een soort managementlogboekje dat gaat over ontdekken, beleven, ervaren en vooral voelen. Crisismanagement & -communicatie worden hierbij op een wat afwijkende wijze belicht.

Michiel Kuethe, directeur van In the Picture geeft op geheel eigen wijze een beeld van zijn mening en ervaring met dit specifieke vakgebied, dat zich onomkeerbaar en in hoog tempo ontwikkelt.

Om het boekje te bestellen vult u het bestelformulier in. Na ontvangst van uw betaling, wordt het boekje per omgaand aan u opgestuurd. Download hier het bestelformulier en mail deze ingevuld aan info@inthepicturecommunicatie.nl.

Afgelopen donderdagavond 26 januari mocht ik de eerste van de twee geplande gratis workshops Inleiding in Crisismanagement & -communicatie voor de Business Continuity Academy in Woerden geven. Wat was dát een inspirerende avond!

Ondanks dat de workshop helemaal volgeboekt was, bleek er meer dan voldoende ruimte voor discussie en overleg. En juist dat maakte deze avond zo boeiend. Terecht merkte iemand na afloop op, dat het meer een zeer interactieve ‘ontdekkingsreis’ door het Crisismanagement landschap was, dan een pure workshop. Aan het eind van de avond kreeg iedereen mijn nieuwste boekje over Crisismanagement & -communicatie mee naar huis.

Ik verheug me nu al op de tweede bijenkomst die op 29 februari plaatsvindt. Ook deze loopt al aardig vol, dus als je mee wilt doen, schrijf je dan snel in via www.businesscontinuityacademy.nl

Kuethe zal hierbij onder meer ingaan op zaken als:

• Wat is een crisis en welke kenmerken horen hierbij
• Crisis en stress
• Hoe ziet de crisisorganisatie eruit
• Rollen binnen het Crisisteam
• Het ‘gouden’ uur
• Bij een crisis betrokken externe en interne partijen
• Het crisisbeheersingsproces
• De interne en externe crisiscommunicatie
• De rol van de sociale media
• Omgang met de pers
• Reputatiemanagement

De workshop begint om 17.00 uur en eindigt met een netwerkborrel tot 20.30 uur en wordt gehouden bij de Business Continuity Academy, De Bleek 11 in Woerden. Voor meer informatie en inschrijving verwijzen wij naar www.businesscontinuityacademy.nl.

‘Be aware of’ is in 2011 de paraplu geworden waaronder In the Picture een aantal activiteiten samenbrengt. En ook dit (b)LOGBOEKJE valt onder die noemer. De naam is al enkele jaren geleden ontstaan bij het ontwikkelen van een bewustwordingsprogramma. Wat op stal staat, is niet altijd oud en versleten; reden voor ons om hier nieuw leven in te blazen en het in de komende jaren tot een onlosmakelijk deel van onze organisatie te maken. Vlak na de zomer zijn we hiermee begonnen in de vorm van een digitaal klantspecifiek informatiebulletin, dat een succesvolle introductie kende. 

Reason why
Wat ons tegenstond, was dat je een evaluatie van een crisissimulatie merendeels van tevoren al kunt maken. Doordat de oefenfrequentie relatief laag is (hooguit 1x per jaar) en er altijd wel nieuwe leden in een crisis- of incidententeam komen, wordt de uitkomst voorspelbaar. Men valt dan immers steeds in dezelfde crisisbeheersingsvalkuilen als het jaar daarvoor en het team realiseert een relatief lage groei van het volwassenheidsniveau.

Een geheel nieuwe benadering
Om dit te voorkomen verscheen in september de eerste editie van ‘Be aware of’. Een op de klant geschreven en kleurrijk opgemaakt digitaal informatiebulletin, waarin op laagdrempelige, zelfs humoristische en vooral praktische wijze de belangrijkste tips & tricks m.b.t. het gehele crisisbeheersingsproces uiteen werden gezet. ‘Be aware of’ werd tien dagen vóór de trainingsdatum naar alle betrokkenen gemaild. Los van de aangereikte handvatten om succesvol een crisis te beheersen, werd ook al een tipje van het scenario opgelicht. Dit leverde direct informele communicatie op; de leden gingen er al met elkaar over praten en speculeren. De oefening ging dus al tien dagen vóór de geplande datum ‘leven’.

Fraaie resultaten
De resultaten waren verrassend. Doordat de kennis voor meer ervaren leden werd opgefrist en voor nieuwe leden werd aangereikt, kon men in de oefening deze kennis direct toepassen. Hierdoor kwam men dus ook aanzienlijk beter door de oefening heen; werden de basisfouten niet meer gemaakt, waardoor het enthousiasme steeg. Tijdens een evaluatiebijeenkomst ca. drie weken na de oefening werden door het team in overleg met de trainer zes tot maximaal acht aandachtspunten geformuleerd. Deze werden met allerlei fotomateriaal van de oefening vastgelegd in de tweede editie van ‘Be aware of’. Tevens verschijnen door het jaar heen per klant nog twee extra edities met de nieuwste ontwikkelingen, recente dreigingen e.d. om het vakgebied ‘levend’ te houden en het risico-bewustzijn te stimuleren.

‘Be aware of’ is een dusdanig succes dat bijna al onze opdrachtgevers er inmiddels gebruik van maken of gaan maken en we zijn best trots op dit unieke concept! En … dit is pas het begin!

Marcel de Graaf, directeur van de Business Continuity Academy, overhandigde Michiel Kuethe twee boekjes.

Op 17 november jl hield Michiel Kuethe een vijf kwartier durende interactieve presentatie over de gevolgen van Het Nieuwe Werken (HNW) voor Business Continuity Management (BCM). Ruim 50 deelnemers hadden zich voor deze thema- en netwerkbijeenkomst van de Business Continuity Academy ingeschreven.

Na een korte en beeldende inleiding over HNW werd de zaal in de gelegenheid gesteld risico’s te benoemen aan deze ‘nieuwe’ werkvorm. In een mum van tijd ontstond een uitgebreide lijst van risico’s, die een grote impact hebben op de continuïteit van de organisatie. Opvallend genoeg werd er binnen de organisaties waarin de aanwezigen werken nagenoeg niets met deze risico’s gedaan cq was men zich hiervan niet bewust.

Kuethe benadrukte dat het vakgebied BCM zich door HNW juist op heel andere aspecten moet gaan richten, dan waar men zich nu primair mee bezighoudt. Als voorbeelden noemde hij onder meer aspecten als integriteit, risicobewustzijn, stijl van leidinggeven / aansturing, resultaatgerichtheid en reputatiemanagement. BCM vereist dan ook een hele andere plek in de organisatie en wel op directieniveau. Juist HNW schept uitmuntende kansen om van BCM een uitermate belangrijke en beleidsmatige managementdiscipline te maken.

Vanuit die optiek introduceerde Michiel Kuethe met een wel degelijk gemeende knipoog Het Nieuwe BCM. Een modern en vooruitstrevend vakgebied, afgestemd op de nieuwe oprukkende generatie, waarbij van de veelal gehanteerde repressieve benadering vooral moet worden opgeschakeld naar een pro-actieve aanpak. Daarnaast dient BCM duidelijk in de strategische overwegingen van iedere organisatie te worden meegenomen in plaats van veelal op een tactisch en operationeel niveau te blijven ‘hangen’. Tevens hield hij een pleidooi om vanuit de enigszins solistische aanpak vanuit het expertisegebied met een wat bredere blik naar de andere risico gerelateerde disciplines te kijken, waardoor BCM een belangrijke schakel wordt in de weg naar integraal risicomanagement.

Enkele jaren geleden werd ons gevraagd een campagne te ontwikkelen ter verhoging van het risicobewustzijn binnen een grote organisatie. In een van de eerste blogs van dit jaar heb ik reeds aangegeven dat een effectief bewustwordingsprogramma naar mijn mening een uitgebalanceerde mix dient te zijn van positieve emotionele aspecten en rationele argumenten. Dit te ontwikkelen is best een complex proces. Via mijn LinkedIn-account kun je een whitepaper downloaden over de theorie achter dit proces. Dit blog wil ik wijden aan mijn grote vriend Dis, de vrolijke hoofdrolspeler van het awareness-programma ‘Be aware of Dis!’

What the fuck is Dis?
De actie begon met een intranetcampagne van een poster waarop het beeld stond van twee grote ‘pootafdrukken’ in het zand met daarvoor een rond zwart gat. Boven dit beeld stond loeigroot: ‘Be aware of Dis!’ Dit leverde direct al vele reacties en speculaties op. ‘What the fuck is Dis?’ Slimmeriken concludeerden al snel dat Dis iets met een struisvogel te maken moest hebben, die zijn kop in het zand gestoken had. Maar dan nog bleef de vraag: ‘Why Dis?’ Er werd veel om gelachen en over gesproken en dát was precies wat we beoogden; informele communicatie.

‘Dis’aster
Na twee dagen werd duidelijkheid verschaft over de identiteit en geaardheid van Dis. Iedere medewerker ontving een klein boekje met als cover hetzelfde beeld als op de poster. Het boekje bestond uit cartoonesk getekende illustraties van een heel vriendelijke en vrolijke struisvogel, die na zich te hebben voorgesteld (Dis kwam van het woord Disaster), op iedere pagina kort (en serieus) iets vertelde over risicobewustzijn en waarom je jouw kop hiervoor niet in het zand moet steken.

Vogelgriep
Dis is hierna binnen de betreffende organisatie een geheel eigen leven gaan leiden. Dis op intranet, Dis als vaste ‘personage’ in het personeelsmagazine, Dis mousepad, Dis als screensaver en Dis prijsvragen (met als hoofdprijs een reis naar Zuid-Afrika en andere prijzen in de vorm van toegangsbewijzen voor een dagje Artis). De ooit geopperde gedachte om struisvogelbiefstuk op het menu in het bedrijfsrestaurant te zetten, ging wat te ver. En als Dis zich eens niet zo lekker voelde, werd al snel de diagnose vogelgriep gesteld.

Resultaat
Het aantal incidenten c.q. calamiteiten binnen de betreffende organisatie is structureel en substantieel teruggelopen. Met een bescheiden budget werd een uitstekend resultaat behaald en kortgeleden hoorde ik dat het risicobewustzijn nog altijd op een hoog niveau is.

Nieuws is, dat Dis in 2012 terug zal keren om op geheel nieuwe wijze haar ei te leggen! En wel zodanig, dat iedereen het nieuwe Dis-programma kan adopteren.

Alleen al door de titel werd ik geïntrigeerd. ‘Drie minuten’, een begin december verschenen boekje, geschreven door waarnemend burgemeester van Alphen aan den Rijn, Bas Eenhoorn, over het drama van 9 april. Drie minuten … meer tijd had de 24-jarige Tristan van der Vlis op die zwarte zaterdag niet nodig om dood en verderf te zaaien in winkelcentrum Ridderhof. Naar de stellige overtuiging van Eenhoorn moet communicatie veel meer gewicht krijgen bij crisisbeheersing. Het is niet zomaar een onderdeel ervan, maar het meest essentiële. Minimaal elk jaar een dag op cursus, beveelt hij aan!

Naar voorbeeld van Giuliani
Waar de burgemeester van Moerdijk op 5 januari hopeloos faalde, verwierf zijn ambtsgenoot in Alphen op 9 april een soort heldenstatus. Eerst empathie tonen, vervolgens laten merken dat je alles onder controle hebt en daarbij een stukje optimisme uitstralen, was de methode waarmee de voormalig burgemeester van Schiermonnikoog en Voorburg zichzelf op de persconferentie in de picture plaatste. Naar voorbeeld, zoals Rudy Giuliani dat op 9/11 in New York deed, gaf Eenhoorn later aan.

Training vereist meer aandacht
Als belangrijk aandachtspunt beschrijft hij in zijn boek, dat een crisisteam de crisiscommunicatie centraal moet stellen. Heb juist op zo’n moment het vermogen om naar buiten te blijven kijken. Als team zit je met elkaar in een zaaltje en ontvang je een overload aan informatie, aan de hand waarvan je beslissingen moet nemen. Je ontwikkelt echter snel een tunnelvisie. Houd daarom goed contact met de buitenwereld. Probeer te begrijpen wat er in mensen die zo’n drama meemaken op zo’n moment omgaat. En wat ze van jou als hulpverlener en burgemeester verwachten. Elke burgemeester moet regelmatig op dit soort zaken worden getraind en moet ook onder professionele begeleiding oefenen in het geven van interviews en persconferenties. Dit vereist nog aanzienlijk meer aandacht!

Te gek voor woorden
Ronduit kritisch was Eenhoorn over de rol die ziekenhuizen speelden rond het drama. Het was voor het crisisteam onduidelijk in welke ziekenhuizen slachtoffers lagen. De ziekenhuizen beriepen zich op de privacy van hun patiënten en wilden geen mededelingen doen. Familieleden bleven daardoor veel te lang in het ongewisse. Eigenlijk te gek voor woorden in zo’n situatie, stelt de burgemeester.

Vooral mensenwerk
Daarnaast benadrukt Eenhoorn het grote belang van de nazorg. “Dit was heftig en vroeg heel veel aandacht en energie.” In die nafase wordt duidelijk dat crisismanagement eerst en vooral mensenwerk is, met alle gevoeligheden die daarbij horen. Crisismanagement als rouwmanagement en emotiemanagement, waarbij iedereen ruimte moet krijgen voor zijn eigen verwerking.

“De impact van zo’n drama is immens. Er gaat geen dag voorbij zonder dat ik er nog aan denk!”

De directie van het inmiddels failliete Chemie-Pack in Moerdijk weet er inmiddels alles van. Een van hun medewerkers probeerde op 5 januari een vastgevroren membraanpomp te ontdooien met een gasbrander. Een restpartij brandbaar xyleen vatte daarbij vlam en de gevolgen staan nog vers in ons geheugen ‘gebrand’. Niet de betreffende medewerker werd voor de rechter gedaagd, maar wél de directie. Volgens het OM negeerde en minachtte Chemie-Pack de veiligheidsvoorschriften. Wat de medewerker deed, paste binnen de bedrijfscultuur. Voor die situatie zijn de leidinggevenden verantwoordelijk. Uitspraak voorjaar 2012.

Maken en breken
Hiermee wordt eenvoudig het verband tussen de bedrijfscultuur en (reputatie)schade gelegd. Een goed voorbeeld van hoe belangrijk de bedrijfscultuur voor een organisatie is. De cultuur maakt en breekt een organisatie en is de verantwoordelijkheid van het management. En zeker binnen organisaties als Chemie-Pack hoort risicobewustzijn zodanig te zijn belegd en tussen ieders oren te zitten, dat het een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur vormt.

Loyaliteit
Juist vanwege de huidige economische en maatschappelijke ontwikkelingen (denk daarbij bijvoorbeeld aan zaken als vergrijzing, toenemende krapte op de arbeidsmarkt, wensen en eisen nieuwe generatie e.d.) gaat de cultuur van de organisatie een steeds grotere rol spelen. Hierbij wil ik mij in dit blog beperken tot de interne cultuur. Steeds meer worden specifieke eisen gesteld aan organisaties en vooral aan de stijl van leidinggeven. Loyaliteit van werknemers (richting de organisatie) én werkgevers (richting de werknemers) dient een expliciete doelstelling te zijn.

Naar elkaar toe groeien
Om dit te realiseren dienen management en medewerkers steeds dichter naar elkaar toe te groeien en op basis daarvan zo veel mogelijk tegemoet te komen aan beider verwachtingspatronen. Door verbetering van het arbeidsklimaat zal verbetering van de mentaliteit ontstaan en dit in combinatie met een verbetering van de communicatiestromen, leidt tot verbetering van het resultaat van de organisatie en vanzelfsprekend ook van de bedrijfscultuur. Ja, ik weet het, een helse opgave als je vanuit bezuinigingsoogpunt net afscheid moet nemen van tig medewerkers. Juist dán wordt gerichte aandacht aan de bedrijfscultuur nóg belangrijker. Een van mijn stokpaardjes: bellen mag altijd!

Reputatiemanagement
Reputatieschade is veelal het gevolg van onvoldoende aandacht aan de bedrijfscultuur. En het feit dat de omvang van dit soort schade veelal niet te becijferen valt, vereist actief en professioneel in- en extern reputatiemanagement. De cultuur van je organisatie is tevens je allergrootste ‘asset’. Indien je hier goed mee omgaat, is het vóór, tijdens en ná een crisis tevens je meest betrouwbare vriend.

Werk er bewust aan en wees er zuinig op!

Nee, nee, nee, … ik wil niet schrijven over de kredietcrisis, de economische, financiële, de eurocrisis of welke andere crisis dan ook. Ik kan geen krant of tijdschrift meer openslaan, geen televisie of radio aanzetten, geen nieuwssite openen, zonder te worden geconfronteerd met ‘de’ crisis. Heeft u dat zo langzamerhand ook, zo’n soort chronische en ziekmakende crisismoeheid? Om mijn energie-level, zonder vitaminepreparaten en méér beweging, wat op te vijzelen, richt ik mij daarom op de vraag: wat is nu crisis? Weet u waarom ik daar vrolijk van word? Omdat crisis perspectief biedt!

‘Moment van de waarheid’
Volgens Wikipedia komt het woord crisis namelijk uit het oud-Grieks en betekent het: ‘moment van de waarheid’. Gezien het land van oorsprong geloof ik dat onmiddellijk! Juist dáár moet men immers de waarheid eens onder ogen zien. Ik knap daar echt van op. Eindelijk het ‘moment van de waarheid’! Dreigt dan werkelijk dat we de welhaast oneindig lijkende ‘periode van onwaarheid’ achter ons gaan laten? Er gloort hoop, hoewel … één afgetreden Berlusconi maakt nog geen zomer!

Samen sterk(er)
Recentelijk las ik ergens dat het enige middel om de crisis te bestrijden bestaat uit een goed humeur, vertrouwen in uzelf, uw bedrijf en dat van anderen. Hé, daar hoor ik nou nooit wat over bij P&W; zeker niet links intellectueel genoeg, verwonderde ik mij. Hoe dan ook, een goed humeur, vertrouwen in jezelf en je bedrijf en dat van anderen, gaf mij wel een goed gevoel. Maar toen volgde dat ene dodelijke zinnetje: “Samen staan we sterk(er)!” Pats-boem … weg was mijn ontluikende blijheid en een diepe depressie kondigde zich alweer aan.

Bunga bunga
“Samen staan we sterk(er)!” Hallo, is daar niet al het gehannes mee begonnen? Europese Gemeenschap (overigens weinig gemeenschap meer zonder Sylvio’s bunga bunga-partijen), gemeenschappelijke Europese munteenheid, Brusselse miljardenverslindende politiek, wereldwijde corruptie enz. Onze, niet voor niets, sterk toenemende individualistische maatschappij geeft er hoe dan ook geen enkele blijk van dat we samen sterk(er) zijn!

Crisis-proof
Ik houd mij daarom maar vast aan het ‘moment van de waarheid’. Mijn moment van de waarheid is dat het goed gaat met ons bedrijf. Wij hebben nooit ons goede humeur en vertrouwen in onszelf verloren. We hebben fantastische opdrachtgevers en de crisis geeft ons op basis van creativiteit en toegevoegde waarden, vleugels. Staan we samen nu sterker? Ik weet het niet, er wordt in ieder geval weer veel gelachen en verdomd hard gewerkt. We staan samen met onze klanten In the Picture. Dát is ons moment van de waarheid. Lang leve de crisis!

Ik was door de Business Continuity Academy gevraagd om afgelopen donderdag een voordracht te houden over de invloed van Het Nieuwe Werken (HNW) op Business Continuity Management (BCM). Ruim 50 deelnemers hadden zich voor deze thema- en netwerkbijeenkomst, die gehouden werd in het Recovery Center van HP in Gouda, ingeschreven.

Appeltje-eitje
Vanuit mijn communicatie- en organisatieachtergrond houd ik me, naast crisismanagement en -communicatie, al jaren bezig met nieuwe werkvormen en andere wijzen van werken en organiseren. Dus, appeltje-eitje, dacht de organisatie toen ze mij hiervoor benaderden. Toch bekroop mij enige twijfel toen ik bij de voorbereiding van deze inleiding de deelnemerslijst onder ogen kreeg. Louter BCM-zwaargewichten zouden mijn toehoorders zijn. Om deze méér dan een uur te gaan ‘entertainen’ leek een spannende uitdaging.

Oorverdovend stil
Veel interactie is de wijze waarop je zo’n verhaal dan levendig maakt. Zo liet ik het publiek, na een korte inleiding over HNW, risico’s benoemen die aan deze ‘nieuwe’ werkvorm kleven. Dit leidde tot een niet onaanzienlijke lijst van risico’s, die tevens een grote impact op de continuïteit van de organisatie hebben. Toen ik vervolgens de logische vraag stelde of men binnen zijn/haar organisatie hier wel eens wat over hoorde … bleef het oorverdovend stil! Nee dus!

Bevestiging
Het bevestigde mijn mening dat het HNW ons door de strot wordt gedrukt, het veelal erg eenzijdig wordt belicht en de grote animators er een persoonlijk belang bij hebben. Het bevestigde mij ook dat mijn BCM-vakbroeders eens uit de grauwe schaduw moeten treden. De tijden van navelstaren en het primair concentreren op ICT en Disaster Recovery moeten we eens achter ons laten! Ik pleit hier al jaren voor en met de onder meer door mijzelf twee jaar geleden opgerichte Vakgroep BCM timmeren we hard aan de weg. Een Nieuwe Weg! Als BCM tot doel heeft de continuïteit van het bedrijfsproces en het voortbestaan van de organisatie te waarborgen, dient het juist voorop te lopen bij ontwikkelingen als HNW.

Het Nieuwe BCM
Ben ik tegen HNW? Nee, zeker niet. Vind ik het een hype? Ja, in ieder geval wel de kreet. HNW is helemaal niet nieuw! Maar liefst 45% van de werkende Nederlanders werkt al flexibel en technisch zijn allerlei nieuwe werkvormen prima mogelijk. Dat is goed en moet ook! We krijgen te maken met een nieuwe generatie die ook heel anders tegen werk aankijkt. Maar juist die mens is de onberekenbare factor. Onder meer risicobewustzijn dient een van de speerpunten van HNW te zijn. Dient in het kader van continuïteit topprioriteit bij het management te zijn. BCM-ers, laat je zien en horen! HNW schept unieke kansen voor … Het Nieuwe BCM!